按语：得天下易，治天下难。本土卓越企业几乎由老板“得天下”，而由“好管家”与老板联袂“治天下”。企业三分赢在创业，七分赢在管理。管理成功的标志在于有了“好班子、好制度、好队伍”，而节点在于有“好管家”。时今在企业中，只有为老板管理用人分忧者才是好管家，只有好管家才能担起管理用人要职，只有管家与老板的珠联璧合才能“聚才”与“聚财”相得益彰。为此，我们阐述以下见解，以望为老板和企业谋得“好管家”。

联想董事局主席柳传志将“搭班子、定战略、带队伍”作为管理的三要素。近代圣贤曾国藩视管理用人“情感为上、利益为中、约束为下”。现代企业管理的实质和我国的驭人之道莫过于此。这些理念与措施能否转化成企业的管理行为，不仅取决于老板所思，更取决于管家的所为。

一、何谓好管家?楚汉相争，刘邦由萧何“月下追韩信”，而有“战必胜，攻必克”;由萧何“镇国家，抚百姓”，而有“供军需，给粮饷”;由萧何教化故日的捕役樊哙、吹鼓手周勃、书吏曹参、马夫夏侯婴，而有大汉日后的国家栋梁;由萧何不贪咸阳城的财宝美色而专门收集典律、图册的远见，而知晓天下的山川险要、人财物分布。在项羽欲置刘邦君臣于死地而恶意分封巴蜀时，因萧何知道巴蜀非蛮荒僻壤而是块休养生息的发祥之地，才制止一场会导致汉军灭亡的火并之灾。在韩信意欲分裂国家时，因萧何不惜背负“成也萧何，败也萧何”的骂名而诱杀了韩信，才免除国家祸乱再起。在刘邦起事之初，因萧何任沛县主吏掾(相当于人事局长)的人脉资源而收聚的3000人，才有大汉的创业资本。在刘邦成事之后，因萧何的“约法三章”、“萧规曹随”的治国之策，才有大汉400多年的稳固基业。……熟读《汉书》者知，刘邦乃是草莽英雄，虽然有领袖的眼界、胸襟，但是若没有萧何的追随、帮衬与补台，大批名士、猛将则难以聚到大汉旗下效力。固然，萧何不至于此也难以功成名就。——企业“好管家”(即人力资源经理/总监)的使命与价值体现即当如此。

二、角色的分工。治企如治国，术业有专攻。老板重在“聚财”、专生意经;管家重在“聚才”、专驭人经。为此，联想柳传志强调各级机构要由“聚财”与“聚才”者“搭班子”，认为：由此组成的团队才有公信力、凝聚力可言，“定战略，带队伍”才有号召力和行动力。海尔张瑞敏与杨绵绵的合作也证明了搭班子的重要。著名管理学家、海尔独立董事潘承烈说：“没有杨绵绵的工作，张瑞敏的思想不可能如此顺利地执行，她擅长将首席执行官制定的政策落实下去”。华为到二次创业时，任正非为了有这样的搭档精心扶起孙亚芳，建立了华为“左非右芳”的二元管理体制，在副总裁们频繁调换时，他俩的合作十几年不变。还有娃哈哈的宗庆后与杜建英，巨人的史玉柱与刘伟，马云的“政委体系”等都是成功典范。成功男人(老板)背后都有一个知性女人(管家)。

没有完美的个人，只有完美的团队。大而言之，由此才有今日的新中国。中国红军创建初期，部队领导人普遍存在懂军事而不会抓人心问题。***提出将支部建在连队上，特别提出了各级部队要由军事首长和政治首长共治，创建了我军特色的二元管理体制：一元统兵、谋事，一元理政、驭人，因而解决了部队高层领导人才短缺问题，因此部队有了新气象。从管理角度讲，过去我军有高昂的热情与斗志，与其说是思想政治工作的成果，不如说是二元管理组合的成就。这二元相互帮衬、补台，相互树立威信、修正缺点，因而发号施令更有公信力、号召力，部队才更有凝聚力与战斗力。依此才实现了“力因理而张，理由力而伸”。

三、本土驭人的要求。在西方：(一)员工与企业合作意愿单一(仅取向于利益);(二)老板普遍经受过管理规范企业的管理磨练;(三)国家法治健全，员工重守契约和职业操守…。西方老板“聚财”与“聚才”一担挑，有其成功的必然。在我国：(一)员工与企业合作意愿不仅取向于利益，还取决于与企业的情分;(二)老板较少经受过管理规范企业的历练，有的只偏爱于业务、技术或生产，有的迫于自尊才创业当老板。(三)社会职业化水平低，员工受职业化教育少，无所谓职业操守。我国老板“聚财”与“聚才”一担挑，自然会有艰难。此外在西方，人们追求完善自我而寻求独立，不太在意集体有无归属感;认为守章法要大于面子;重与外部人比高低，淡与内部人比高低等。我国正相反，人们追求集体归属感，不太在意完善自我而寻求独立;认为保面子要大于章法;重与内部人比高低，淡与外部人比高低等。

我国与西方管理用人既有先天因素的不足，也有实质的不同。任务要更重，要求会更高。正如曾国藩对我国管理用人的总结：需要“情感、利益、约束”多管齐下。要求驭人者：既要懂管理技巧，更要有人格魅力;既要懂科学方法，更要讲艺术方式;既要用硬性手段，更要注意软性态度。恒古至今，我国任何一个开明社会皆由“明君”和“贤相”共治所创。在我国新型企业中，因为无“贤相”而断送企业大好前程的案例已愈发不再鲜见。

有鉴于此，在我国企业驭人不应由老板一肩担，人力资源经理/总监必需要肩负更大责任，尤其在新型企业中要有更多的承担，要善于为老板补台，成为老板的另一半。为此，不仅要有管理才能，还要话语权，更要识大体、顾大局、公道平和、与老板志同道合、同甘共苦等。然而，得这样的人力资源经理/总监需要跨越一些鸿沟。

四、跨越的鸿沟。一些企业因缺少管理“聚才”者，不惜高金引进人力资源经理/总监，但几乎循蹈“互盟海誓→架锅支灶→相对无语→不欢而散”的覆辙，留任者仅做些人事秘书工作。中央电视台评说过：我国新型企业的“空降兵”(指引进人才)阵亡率高达90%以上，存活3个月是通常规律,6个月是正常现象，一年内都属于危险期。阿里巴巴、科龙等“空降兵”存活率均在5%以下。科龙集团人力资源总监彭玉冰博士总结说：“专业型高级人才容易从外部引进，复合型高级管理人才引进的风险大，成活率低，一般不对外引进，而是从内部提拔。”著名经济学家魏杰也断言：“在我国，出资人与经理人的冲突还要持续10年”。人力资源经理/总监是多重复合型人才，空降者与企业的冲突更有过之。

此外，在人力资源经理/总监选用上，也有企业想法不切实际而造成的冲突：既要求做管理者，又期望是多面的专业者;既要求当“导演”，又期望能做“编剧”;既要求能领导工程施工，又期望能从事设计师工作。纵然有这样的理想人员，但也要有一段磨合时间。中国人事科学研究院副院长吴德贵教授、北京大学萧鸣政教授等专家有一致的看法：引进的管理者应低调就位，先任管理协助性工作，如经理助理、副经理等职位，沉下来先观察、摸清问题，适应企业气场，再考虑解决策略，不宜一来就坐高，否则，容易坐空、走向对立。更不能期望“新官上任三把火”，而且，对一个管理积弊过甚的企业，也非一人之力能所及。

五、本土卓越企业的经验。很多有识人士总结海尔、华为、联想的兴起，也归结是二元管理体制(即由二人共治)的成功。因此，中国人民大学人力资源教授彭剑峰对此肯定说：“杨绵绵与张瑞敏的合作，孙亚芳与任正非的合作，是企业成长中的一种历史巧合，可遇不可求”。固然，张瑞敏与杨绵绵的合作是机缘，但任正非与孙亚芳的合作并非机缘，而是人谋。华为规定公司的核心领导：“是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖”。孙亚芳于1992年才进入华为，任正非用了不少于5年扶植，先是做培训部经理，后派到长沙做办事处主任，1996年派任主管市场，再后来升任为主持人力资源和市场的常务副总裁。…孙亚芳今天在华为：第一，正确地领会、诠释任正非的思想，为华为“排兵，布阵”;第二，为任正非补台、树威、修正偏激的行为，以形成集体的力量;第三，因感激任正非的尊重、信任和宽容，危机关头甘于奉献，死心塌地帮助任正非救火、堵枪眼。刘伟与史玉柱的合作也是人谋使然：刘伟1992年进入巨人时任文秘，被史玉柱看好后提任人事部长，再升任副总裁，现今是史玉柱的“黄金搭档”，为史玉柱维系人心、维护权威与修正错误等。有人统计过，中国企业最满意的人力资源总监都不是学来的，是企业培育和自然成长的结果。

六、我们的任务。韩非子亦曰：“良相必起于内吏”。固然是指“良相”需要在企业中有成长适应过程，然而，在一些企业却匪夷所思，而且面对发展也时不我待。有鉴于此，为降低“好管家”选用与就职的难度，加快在企业中成长与适应过程，我们专注于：(一)辅佐老板管理用人，选拔有品质、有潜质的“好管家”;(二)联袂推动企业管理改进，在实战中催生“好管家”;(三)为“好管家”入职就位保驾护航，实现与老板的默契合作。