（本文观点整理自许锋博士从业十余年期间的演讲内容及公开发表的文章，文中观点至今仍影响着万科、华为等一大批领先本土企业……）

1、摆脱“杂役”角色，HR要成为企业价值创造引擎和CEO的军师

人力资源的成功之路并不取决于其设计和管理的人员政策，因为这些事情的价值是有限的。人力资源的真正价值在于提供独特的解决方案，创造价值来满足各种业务的特殊需求。特别是在经济衰退期，HR可以成为价值创造者，而不是监督和观察者。因此，人力资源人员要转变观念，明白自己的价值所在。

新一代HR要像经营业务一样经营人力资源。一是有研发职能，研究商业模式，预先进行数据分析，预测需要的人才，提供匹配策略。二是成为人才引擎，做企业的人才供应链，确保关键人才的供应。三是驱动高绩效文化，全面提高组织、团队和个人的绩效水平。四是在组织管理上，在建立员工敬业、信任和忠诚甚至组织的精神内涵等方面承担新的角色。

2、人才培养的高度就是企业战略的高度

人才培养是一把手工程，人才培养到什么程度，要看高层重视程度。而所谓高层，是包括董事会＋企业高管。如果企业高层能够重视HR工作，并促使各层人士形成共识，那么，人才培养的高度才能真正代表企业战略发展的高度，并从根本上推动和支持企业的战略发展需要。

举个例子，有不少高绩效（连续五年高速发展、平均利润水平高于行业水平）的企业组织，其持续增长的重要原因，就是对人才的培养和重视。比如在万科的扩张过程中，开展的海盗计划、中海计划，都是大规模引进人才的战略举措；同样的，在美的发展过程中所开展的收购小天鹅、美菱、华凌等业务扩张行动，也都配套了大量引进企业内外人才的战略计划。

3、关于80、90后新生代员工的管理问题，就是种子和土壤的问题

企业是土壤，员工是种子，二者如何结合是关键。种子肯定都是有差异的，因此，在初始阶段即招聘阶段，企业就应该弄清种子是否适合这块土壤。比如翰威特在校园招聘的初期，不像别的企业重点在于介绍薪酬福利如何、培训如何。这些问题很重要，但是并非工作的本质，工作的本质在于如何解决问题。

所以，翰威特的招聘重点在于知道何种思考类型的人是翰威特需要的。为此，在招聘初期，我们就直接告诉应聘者在翰威特一周可能要工作70个小时，如果应聘者对此做好心理准备了，这时候才可以去投简历。第二，校园招聘现场不要出现人越聚越多的情况，这只能说明宣讲是无效的，因为适合企业和行业的人是有限的。在招聘初期考虑这两个因素非常重要。

4、前100天的考验是“空降”
领导人融入组织的基础

对于“空降”来的新领导人来说，前100天是小考，考验这个空降领导人是否能够融入企业文化和关系网络中去，是否能够顺利接手权力。统计数字表明，前100天较为成功的空降领导人，在其后业绩上也较有出色的表现。

万事开头难，空降领导人要做好前100天的融入，首先要尽可能多地了解所面临的内外部环境，对将要展开的各种活动要做全面的梳理，确定管理的重点，建立“前100天计划”。其次，除了例行的正式沟通，空降领导人必须和老领导人建立起密切的、私下的沟通渠道和机制。同时，与具有重要影响力的老员工和关键下属建立密切的沟通。此外，新领导人要根据管理重点来推出一些快速成就（quick wins），以强化公司上下和企业合作伙伴对自己的信心，获取更多的支持。

5、职涯生涯规划：从以终为始到有所不为

职业生涯规划，是一个不断选择调整的过程，定制你的职业规划，实际上是实现你的人生定位进行战略选择，明确战略路径的过程。“有所为有所不为”，就是战略选择。“有所为”是你选择期望的实现目标的途径、行动、专业等，
“有所不为”是你在选择的不参与、不投入的途径、行动、专业等。选择和不选择同样重要，在很多时候，选择“有所不为”比选择“有所为”更痛苦。

没有沉淀、没有积累，靠投机是没有用的。我们有看到过靠投机持续发展的企业吗？我们有看到靠投机来持续盈利的商业模式吗？对于个体热言，积累是非常重要的，而且真正的积累需要瞄准一个方向。“以终为始”，坚持“有所为有所不为”，不断积累，是成功进行职业生涯规划和落地的关键。

6、企业扩张过程中的人才风险评估要前置

随着企业向二三线城市扩张的趋势的日益显现，跨区域人才管理作为一个议题也越来越受到重视。对企业来说，扩张过程中除了要解决人才本地化问题，还要关注企业输出管理的方式和输出企业文化的能力。

大多数企业在快速发展中，很多时候可以自己打仗，但一旦选择跨区域扩张，就需要教会别人打仗。在这方面，企业需要在进入一个新的地区前进行人员风险评估，考察人才的职业素养能否达到公司的要求。同时，企业还需要综合考虑各个区域的特殊性，并在此基础上逐步形成标准化体系。而且，在人员的奖金和考核机制上需要有所变化，做出相应的激励以便派出合格人才，并通过他们的输出来培养当地人才。