案例背景

M公司是珠三角地区较早设立的涉外的电子商务公司。公司采取最先进的物流供应链管理方法，将来源于世界各地制造商的商品资源，销售给美国消费者、各零售商和批发商。由于公司的绝大多数业务直接面对美国客户，所以公司员工的任职要求非常高（特别是英语），70%以上的员工都是80后的本科学历，甚至是硕士研究生和留学生，组成了一个年轻有创新力的团队。

近几年，公司老板对这样一个问题感到十分纳闷：为什么公司在各大重点高校经过精挑细选招聘而来的大学生，短短两年的时间竟然流失了近50%？为此，公司不得不年年花大力气招聘大学生，以对应80后员工的频繁跳槽。

每个季度、年度公司都会对表现优秀的员工进行奖励，形式就是老板单独发放一个数额不等的奖金红包。老板渐渐发现这样的激励方式已经逐渐失去了作用，员工在领取奖金的时候反应非常平淡，就像领自己的薪水一样自然，并且在随后的工作中也没人会为这上千元的奖金表现得特别努力，而且还发现员工的抱怨也比以前有所增加，于是员工跳槽，尤其是80后优秀员工的跳槽现象开始增多，这给企业造成了巨大的损失。

案例分析

公司的薪酬体制为什么激励不足?

1.忽视非经济性报酬的运用

经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而非经济性报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励，非经济性报酬包括参与决策、学习与进步的机会、挑战性工作、就业的保障性、员工个人价值的实现等。80后的员工不喜欢受约束，重视个人地位与价值。公司的薪酬待遇虽然不低，但员工工作一年之后普遍都有工作没有精力、缺乏激情的现象，这就是公司没有重视非经济性报酬的运用，员工缺乏精神激励的原因造成的。公司很多80后员工的离开，不是因为钱太少，而是因为“精神价值”没有得到恰当的激励。

2.薪酬结构刚性。公司的薪酬以出口部门为例，主要包括基本工资、业绩工资和奖金三部分，公司福利主要包括保险和节日补贴。每一个员工努力工作都会得到相类似的奖励，并且年年如此，即使是奖金，每个月老板都会包一个红包给每一位员工，在过了开始几个月的好奇感之后，奖金也失去了激励作用，员工就像领自己的薪水一样自然。

3.激励不及时。80后员工总是希望不断地得到企业肯定和奖励，内在性薪酬需求较多，比如喜欢受到领导者的表扬，能够得到接受挑战的机会，得到授权等。当员工做出一个公司所倡导的、所鼓励的行为时，他会一直关注公司管理层的行为，如果他的行为得不到及时地激励的话，将极大影响其工作主动性和热情。公司直接管理层主要是老员工，他们主要是进入公司时间较早并且业绩优秀而被提拔，他们在管理员工方面显然不是人力资源管理的专家，不能灵敏地捕捉优秀员工的积极行为或者激励不及时，优秀员工的积极性遭受打击，为了更高的成就和发展机会，他们会倾向于跳槽而不会呆在本企业里等待晋升。

解决方案：

多元化激励　 留住“80后”

“80后” 的员工, 大多是受过高等教育的知识员工，综合知识素质高,接受新知识很快,他们日渐表现出了与70年代员工不同地就业观念与职业素质特征，往往不喜欢受约束，重视个人地位与价值,缺乏团队协作精神。他们以快乐为导向，做着他们喜欢做的新新人类，他们热爱的是旅游、聚会、消费以及自我实现。某作家这样形象地描述80后的价值观：聚集着青春给予的力量，时刻准备创造属于自己的世界。

“80后”员工的这些特点，使得公司喜忧参半。喜的是，“80后”员工的学习动机和成就动机很强、见解独特、精力充沛、自信、富有创造性，为企业创造了更多的绩效，逐渐成为公司业绩的骨干力量。从2003年M公司和重点高校合作大批引进优秀毕业生开始，短短6年时间里公司的业绩翻了几翻，就是在经济危机的2008年公司的发展速度也近90%，每年年终评出的业绩冠军——“快炮手“都被80后的员工拿走，这不得不让老员工折服。

忧的是，“80后”员工因为核心价值观与社会主流价值观的冲突，员工跳槽的现象十分普遍和频繁。正因为他们有知识，对工作的期望值很高，他们是不依附于某一企业的，所以流动性很强。所以“80后”员工有时被看做“问题员工”，存在团队合作差、眼高手低、抗挫折能力弱、稳定性差、容易消极抵抗、缺乏责任心等问题。 他们工作“不仅为了面包，而且为了玫瑰。”在他们的职业字典中很难找到“将就”二字。他们要么热衷自己的工作，要么干脆辞职不干，由此造成了居高不下的跳槽率。简单的薪水和奖金并不能把80后员工留住，他们需要更多。80后员工很看重工作带来的学习及发展机会、追求生活质量，因此在激励手段上应做到多元化，物质激励、发展空间、学习机会等多种形式结合。

1.差异化管理

80后的价值观、生活方式，以及思维方式与前几代人截然不同，面对这些以个性、自我、创新、平等为主要价值取向的年轻人，企业需要转变观念，在尊重个性的基础上，做到理解、宽容，并因材施教、恰当引导。为了对80后员工差异管理，各部门的管理者必须对其所属员工用心进行了解；要多与员工接触，以了解其个体行为，其中包括员工的价值观、态度、性格、认知、能力，以及员工学习与模仿能力对员工行为塑造与增强的效果。身为管理者要为他们提供多种与企业沟通的渠道，真正了解这些差异，进而取舍与运用，采取对症下药方式予以激励，以宽容方式体谅其无心之失。对80后员工差异化管理必须是系统的，包括对80后员工的获取、培育、使用与激励各个方面。

2.弹性工作制



在对80后员工管理时，应考虑到其自主性特点及工作自主的需求，实行可伸缩的弹性工作制。据调查，弹性的工作时间普遍受到“80后”的欢迎，奖励休假是薪酬菜单中“80后”点击率较高的一道菜。弹性工作制的实施，对知识型员工来说可赢得更多自由支配的时间，员工对工作时间有了一定的自主权，上下班可避免时间统一而造成的交通拥挤，免除了因迟到或缺勤造成的紧张感。另一方面，由于员工感到个人需要和生活习惯得到了尊重，能够更好地协调家庭生活、业余爱好和工作之间的关系，因而产生对工作的责任感，提高了工作满意度。有研究发现，弹性工作制使拖拉现象减少了42％，而生产率却提高了33％。例如谷歌（Google）公司，其工程师的弹性工作时间、小团队合作方式、将娱乐与工作结合在一起的组织氛围，就是一种符合80后员工的需求弹性管理模式。

3. 提供持续成长的空间

80后员工是公司的知识型员工，自我实现愿望强烈，希望在企业中获得更多的发展空间。他们勇于承担责任，追求卓越，如果长时间从事某项单调的工作，容易滋生厌倦情绪，甚者当一个平台无法满足他们不断成长的需求时，往往会义无反顾地选择跳槽。所以企业应注意以变动的工作内容来刺激知识型员工的工作热情，具体措施有：工作扩大化和丰富化；岗位轮换；提供多种升迁和培训的机会，创造员工成长和发展的空间；关注知识型员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，让员工对未来充满信心和希望等。

强烈的成就需要是80后知识型员工强大的行为内驱力，当他们体验到自己的贡献和成就时，就会获得巨大的满足感，从而激发起工作的积极性。80后员工对于职业发展的规划，一部分人希望通过努力晋升为管理者，另一部分人却只想在专业上获得提升。因此，企业应采用弹性的双重职业激励法，为员工提供了专业线、管理线两种不同的发展通道，让员工根据自己的能力和特长进行选择，满足其不同价值观的发展需求。

4.设计充满激励的工作环境

要创造“制度留人、待遇留人、感情留人”的企业文化，要容忍员工多元化的价值观，企业需要超越物质利益至上的信仰，做到“和而不同”。企业一定要以80后员工的特征为核心设计工作环境，否则很难长久，因为在未来除了80后你无人可用。80后员工充满激情、见解独到、成就动机较高，具备较为强烈的公平意识。针对这些特点，企业应设计一些人性化的制度，做到机会均等、公平合理，让他们主动参与，释放他们的激情，让他们在这样的环境中觉得有机会、有兴趣、有利益，实现企业与新生代的共同成长。 

百度人力资源总监鲁灵敏曾说过：百度能保证年轻人快速成长的是工作环境。当被问道“百度公司企业文化的外在表现是什么？”鲁灵敏毫不犹豫地回答“平等、尊重和成长”。百度的技术人员全部是结果导向管理，在规定的时间完成规定的任务。除了对员工工作时间的尊重—弹性工作时间外，宽松的工作环境还体现在着装的自主，也允许上班时间的娱乐放松。最重要的是百度容许失败，鼓励创新。百度创始人李彦宏非常提倡平等和尊重自由的文化氛围，他认为讨论一个事情没有身份的差异，只有观点的对错。而且适当允许员工别人失败，能够更快地帮助员工成长，也利于企业创新。



5.设计适用员工需求的自助福利项目

完善的福利系统不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。在传统的福利方案设计中，福利经常是属于普惠性质，企业中所有或大多数员工都能享用，而且其享用的项目基本一样，这就使得福利在薪酬体系中沦为了保健因素，不仅激励性不强，而且假如设计不当，会引起企业员工的不满足。除了政府规定的强制性福利之外，企业可以自行设计福利项目。要发挥企业自行设计福利的激励作用，主张使用自助福利项目，即企业结合战略发展目标，并根据各个80后员工的特点和具体需求设计出一系列的福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，强调了员工的参与，满足了不同员工不同的需求，使其感受到企业的尊重，增加了员工的满意度，所以更具激励性。

企业自助福利项目主要可将福利项目分为五类，见表1：

表1：企业自助福利项目分类表

福利项目 内涵

经济性福利 对员工提供的经济性补助的福利，如住房补贴、结婚礼金等。

设施性福利 指从员工的日常需要出发，向员工提供设施性服务的福利项目，如员工免费宿舍、阅览室与健身房等。

娱乐性福利 指为了增进员工的社交和康乐活动，促进员工的身心健康及增进员工的合作意识，提供娱乐性的福利项目，如旅行、免费电影等。此类福利项目满足员工参与感、被接纳、被认同的社会性需求。

员工服务福利 指为员工提供各种各样生活上、职业发展上等各方面服务的福利项目，如员工的身体健康检查和外派进修等。

其它福利 指以上所列福利项目未包含的其它福利项目，如以本企业员工的名义向大学捐助专用奖学金等荣誉性福利。

企业设计实施自助福利，首先要对员工的需求进行调查汇总，划分需求类别，确定福利项目，并对各个福利项目进行“定价”，即确定福利点数；然后通过资历审查，绩效考核等手段，确定一定的标准，评定出员工拥有的福利点数（类似货币的购买力，可以购买福利）；最后由员工挑选福利，企业允许员工现时消费福利项目，也可以储蓄福利日后消费，购买力不足的员工甚至可以通过分期付款的方法，实行预支。企业在配置福利时可以采取一些小技巧，带给员工惊喜，提高福利的激励作用。例如某公司的人力资源主管时常会给新进员工以不断的惊喜，比如“你的表现很好！”的精美卡片会不时地出现在“80后”员工的桌子上；送给员工的男朋友或女朋友以鲜花；本来应该开例会的时候，带员工们去饱餐一顿等等。

内容丰富的福利项目和机动灵活的福利实施方法，使得员工的需要最大程度上得到满足，成为员工提高工作满意度和工作效率的驱动力。