案例背景：

一位高层管理者的困惑

张先生是一家食品公司的总经理，也是这家公司的最初创始人之一。近几年，随着业务的不断增长，业务队伍也不断扩大。但让他头疼的是，队伍虽然成倍扩大，但业绩却没有成倍提升。同时，管理方面的问题却不断出现，越管问题越多，团队整体执行效率低下，士气涣散。除了核心管理层之外，整个团队显得没有激情和活力，不断有人跳槽；即使留下来的员工，成天也是死气沉沉，对工作看不出有任何热情。虽然花高价请咨询公司制定了新的考核制度，但也因为种种问题执行不下去，而且员工对于新的考核制度似乎并没有反映出太大的兴趣，甚至有的员工还有报怨。为了提高执行力，公司也请了专业的培训机构对员工进行了培训，培训现场气氛也很热烈，但培训之后，一切照旧，似乎没有任何改变。

眼下正值公司快速扩张之际，但现实的问题让张先生寝食难安。公司最期望忠诚的员工，和高效的执行力，现在看来，似乎只是一个不太现实的想法。



专家分析：



员工屡屡跳槽，忠诚度不高，执行力低下，团队战斗力锐减，业绩难以达成，几乎是所有中国企业所面临的问题。由此，关于执行力的话题也成为管理的焦点之一。对于这个问题的解决，有人说要提高福利待遇，有人说要多搞一些员工关怀，有人说要加强培训，还有人说要塑造企业文化，等等，众说纷纭。根据笔者的实战培训经验来看，上述种种因素固然重要，但都太过于表象化，没有看到问题的本质。执行不力的背后，其实有着更深层次的原因。如果这个原因没有找到，任何关于执行力的培训皆是“治标不治本”；如果根源找到了，那么，上述因素就可以起到锦上添花的效果。

本文发表于博锐管理在线
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目前，很多管理者都希望通过培训来提升执行力，并把执行力的提升当成管理的一个目标。其实这是一种误区。根据笔者的培训经验及企业实践的检验结果来看，执行力不应该成为企业追求的一个目标，不能、也不应该通过培训的方式来提升。所谓的执行力，其实是一种结果。只要在影响执行力的相关因素上下足功夫，执行的效果自然也就达成了。



解决方案：

执行力提升必须要关注的三个关键词

现在的管理，更多的时间是在关注流程、关注考核、关注绩效、关注标准，却忽略了最基本的元素——人。在人的问题没有解决的前提下，任何对以技术为基础的管理手段的追逐都将是舍本逐末。

忠诚度

忠诚度是执行力存在的关键。没有忠诚，就无所谓执行。如果一个员工根本就不想在这个公司里工作，那么，他所有的工作都是出于某种利益或压力（比如工资、绩效等等）而做出的被动应付行为，主动性全然丧失。抱着这样的心态工作，势必造成员工怨声载道，执行也难以为继。

中层管理者

众多的企业都在强调高层领导和基层员工，而忽视了中层管理者的作用。如果说战略的执行靠基层员工的话，那么，中层管理者就是部门统帅。如果统帅不称职，那么，基层的表现也将一团糟。大多杰出的公司都将培养杰出的中层管理人员作为企业发展的重任。而国内企业目前面临的最严峻的问题之一就是缺少优秀的中层管理人员。

如何有效提升中层管理人员的管理水平，已是企业发展的当务之急！

从选、用、育、管四维度提升员工执行力

在上述三个关键主题明白了之后，我们从“选人－用人－育人－管人”四个维度来分析，企业应该如何应对，才能从根本上带来管理的提升和执行力的飞跃。

选人

战略的执行要靠团队来完成，而选人则是团队组建的第一步。很多人在按照经验、学历、专业等传统标准在选人。这些因素固然重要，并不是问题的根源。

上文已经说过，忠诚是执行的前提和基础。那么，我们不得不问：员工到底是忠于什么？通过对众多员工的行为研究，我们发现：员工从来不会忠诚于企业，只会忠诚于他的事业。如果一家企业能够为员工事业理想的实现提供一个有效的平台，那么，员工就会将公司的价值、目标和使命与他们自己的价值相联系，从而建立强烈的事业归属感和目标感。在此基础上建立的员工忠诚度其牢固程度是不言而喻的。一旦实现事业的平台消失，忠诚度也就成了一纸空文。

这里就涉及到人才选拔的第一个标准，即“目标匹配”。这种目标，指的是事业目标。公司的目标与个人的目标相匹配，彼此对对方都是合适的，建立在这种基础之上的雇佣关系才更有稳定性，忠诚度也就更高。同时因为明确的目标，员工的发展也更加积极主动，工作状态也由规章制度、绩效考核强制下的“被动应付”，转变为实现自己事业理想而努力的“主动进取”。中国有一句古话，“道不同，不相与谋”。这个“道”，从小的方面来说，指的就是共同的目标。从大的方面，用麦肯锡的话说，叫“共同的价值观”；用彼得•圣吉的话说，则叫“共同愿景”。一群志同道合的人，为了共同的目标而去奋斗，心往一处想，劲往一处使，其战斗力自然是不言而喻的。建立在共同目标之上的员工关系，也更加稳定、更加忠诚。高级管理层之所以最稳定、最忠诚、执行力最高，其根源便在于此。

人才选拔的第二个标准，就是“优势匹配”。对于不同的工作，需要运用具有不同优势的人来做。我们往往重视弥补人的短处（在这一点，比较盛行的是“木桶理论”），却忽视了人的长处。这是中国企业在用人方面的一大误区。

所以，“选人”是实现高效执行的源头所在。如果这个环节没有把握好，则“执行力”的提升就会大打折扣。这也是笔者在为企业培训时最为强调的一个环节。

用人

在“选人”的问题解决了之后，我们要面临的第二大难题就是怎么用人。用人是选人的后续工作。错误的用人理念，不仅不会创造更多的价值，还会导致优秀人才的流失。

战略的执行要靠团队来完成，这一点毫无疑问，而选人则是团队组建的第一步。“选人”的最直接目标则是为了正确地“用人”，实现人岗匹配。所以，德鲁克在《卓有成效的管理者》第4章中一开始就指出：

“管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以，他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。” “有效的管理者能使人发挥其长处。”“充分发挥人的长处，才是组织存在的惟一目的。”

之所以把每个人放在最适合的位置上，道理不难理解：我们只有在能够发挥自己优势和长处的岗位上工作，才能最大程度地把工作做好；而这正是我们产生成就感的源泉。这种成就感，会不断给予我们工作的动力，从而把工作越做越好，也更能创造更大的价值。如果我们所做的工作不是我们擅长的，大多数都是以失败告终，或者表现差强人意，那么，与其他成绩更优秀的人相比，我们不可能得到赞扬，更不可能从工作中得到成就感和满足感，取而代之的是沮丧、灰心和失望。带着这样的状态工作，工作也会越做越差，越差就越得不到认可，从而最终陷入恶性循环。

这个世界上没有全才，也没有不可用之人，关键是用在什么地方。我们在“选人”的这一环节之所以强调“优势匹配”，其目的就是要发现人的优势和长处与工作要求的核心能力相符。这也是为正确用人提供基础。



育人

通过正确的育人方式，不断提升员工的综合素质，是提升竞争力的关键。育人最普遍的方式是培训。但是，在培训方面面临的最大问题就是：我们往往重视的是专业技能的培训，而忽视了中层管理能力和基层综合职业素养的培训。

现有企业的人员提拔和晋升，多半是以业绩考核为指标。业绩好的人（笔者称之为“业务上的巨人”）自然就被提拔为管理者，尤其是中层管理者，多数都是通过这种方式提拔起来的。这种方式，本无可厚非，也是最常见、最直接的方式。但我们同时又面临另外一个问题：有能力的人被提拔起来之后，其属下员工的团队战斗力并没有得到整体提升。最常见的情况是，主管对下属无法做到有效管理，致使团队整体战斗力下降。而员工辞职的事情时有发生，往往与主管有着莫大的关系。在管理不力、人才流失、团队执行力丧失的情况下，主管也就披上了“人才杀手”的恶名。

从一个业务人员到一个好的管理者的转变，无异于一次蜕变。如果没有恰当的方法培养其有效且实用的管理能力，则“业务上的巨人”无疑会变成“管理上的矮子”。而“中流砥柱”们有限的管理水平，无疑会成为企业战略执行的“短板”。因此，除了业务技能之外，对于中层管理者管理能力的培训，是育人的第一大关键点。

育人的第二大关键点则是普通员工综合职业素养的培训，笔者将其称之为“软技能”的培训。这也是众多企业最为忽视的地方，也是笔者在所有的培训课程中强烈建议企业加上的一部分内容。“软技能”的培训，尤其是专门面向基层员工的、以个人成长与晋升为主题的相关培训，会有效调整员工的心态，提升其整体职业素养，也更加会受到员工的欢迎。如果员工普遍具备了这种“软实力”，那么，无疑也会从整体上增强企业的竞争力。因为，一流的员工才是打造一流企业的最重要基石。

管人

所谓管理，笔者认为，其核心在于“理”，而不在于“管”。但中国本土的管理方法，却有点儿本末倒置：他们更倾向于各种规章制度的制定，试图用各种各样的“管”的手段来强制使人服从，却疏忽了对于人性的关怀，结果只能是越管问题越多，越管效率越低下。

关于管理的方法，根据笔者的经验，觉得最科学、也是最实用的有两个：一是盖洛普的Q12管理问卷，另外一个就是DISC行为模式理论，这也是精细化管理的基础。未来的管理，一定是向着精细管理的方向发展，传统粗放式的管理将会受到巨大挑战。未来企业之间的竞争，其背后也必然是管理的竞争，这也是成就一流企业的根本。无论是宝洁还是通用，他们之所以能够成为世界级的一流品牌，其根源在于一流的管理理念。但在这一点上，本土企业还差得多。甚至不客气地说，本土企业的很大一部分根本就不知道什么是管理。

上述四个环节，皆是提升忠诚度和执行力的重要因素。我们再次强调，执行力不是一个目标，而是一个结果。如果过程做到位了，高效执行的结果也就水到渠成了。

作者单位：北京卓远致行管理咨询有限公司