为团队或整个组织制定切实可行的目标，不仅要定义该做的事，还要清晰说明完成这些事情的具体细节，因为你不能假设每个身处其中的人都知道如何将概念转化为行动。通过采用动机学家命名的“如果-那么”计划（if-then planning）去传达和履行团队意图，就能显著提升团队的执行力。

       执行“如果-那么”计划者比其他人实现目标的几率高出300%

       人类非常善于解码这类“如果x，那么y”形态的信息，并下意识地基于这种关联去指导行为。当人们决定以确定 的时间、地点、方式达成目标，他们就会在大脑里建立一种关联：在一定的场景或提示（如果/当x发生）下，应该伴随一种行为的发生（那么，我就做y）。“如果-那么”计划之所以有效，是因为人类的大脑神经回路可以处理偶发事件。

       在我们进行的200多项研究案例中，执行“如果-那么”计划者比其他人实现目标的几率高出300%。近期的不少研究都揭示，“如果-那么”计划能够明确团队的工作重心，促使团队成员及时采取关键行动。这是个重要发现，因为组织内部大量的时间、金钱、创意与人力，都浪费在追逐一些含混不明的目标上。

       这一问题在组织内部相当普遍，“如果-那么”计划帮助组织成员理清执行过程中的具体细节，从而解决这一问题。它抓住了团队成功的关键，增加了每个成员的责任感，帮助他们弥合知与行之间的鸿沟。

       我们不妨看一个工作中的简单例子。假设，你的下属总是迟迟不提交每周的工作报告，你可以要求他们必须将此事列入计划，以确保你能更好地掌握各项工作进展。尽管每个人都愿意这么做，但他们太忙，总是忘记汇报。

       此时你可以要求他们做一份“如果-那么”计划：“（如果）到了周五下午2点，（那么）我就给苏珊发邮件提交一份简要的工作进展报告。”这样一来，“周五下午2点”这个提示就会立即在他们大脑里和“给苏珊发邮件汇报工作”这一举动联系起来——这个提示非常醒目。在这种提醒之下，你的下属开始下意识寻找行为发生的情境。

       最终，他们会捕捉到这个关键时刻（周五下午2点），并立即采取行动，即便他们当时正忙于其他事情。一旦这个计划中的“如果”被探测到，大脑就会启动“那么”的部分。人们会不假思索地去执行这个指令。周五下午当时针指向2点钟，员工的手指就会下意识地移向键盘写邮件。

       有时你会意识到自己在遵循一个“如果-那么”的指令。但这个过程本身并不需要是有意识的，这意味着你和下属可以在继续推进其他项目的同时，完成这个计划。

       在我们进行的对照实验中，这个做法很奏效：那些采用“如果-那么”计划的参与者，每周提交报告的时间平均只拖延了1.5个小时；那些没有采用这个计划的参与者，提交报告的时间平均推迟了8个小时。

        “如果-那么”计划，不仅能帮管理者从下属那里得到更好的业绩报告，它还有助于组织攻克其运行和决策过程中的一些经典挑战。新的研究发现，“如果-那么”计划可以有效地解决如下典型问题。

       帮助破除团队迷思

       在决策时，通常成员们并没有贡献各自独有的数据与洞察，而是局限于自己一开始就掌握的那些信息。即便团队成员都被明确告知要与大家分享所有相关信息，而且会得到金钱奖励，仍然很少有人这么做。在讨论时人们常常忘记这个大原则，因为人们很难摆脱根深蒂固的习惯，或者因为信息超载导致认知麻痹，又或者仅仅是走神了。

       卢卡斯·蒂尔莫（J.Lukas Thürmer）、弗兰克·维贝尔（Frank Wieber）与彼得·戈尔维策在德国康斯坦茨大学所做的研究，验证了“如果-那么”计划的作用：它可以通过加强组织内部的信息互通与合作，优化组织的决策过程。

       在这项研究中，团队需要克服“隐藏信息”（hidden profile）问题，即在集体决策过程中，大家共享一部分信息，而另一部分信息则掌握在个别人手里。因此，团队成员要分享信息才能找到最佳解决方案。

       从死守败局中拯救团队或项目

       维贝尔、蒂尔莫和戈尔维策进一步的研究还发现，“如果-那么”计划还有助于团队避免另外一个普遍存在的问题：为败局已定的项目源源不断投入资源。人类倾向于追逐沉没成本，将时间、精力与资金投入某些一无所获的事。这是非理性行为。

       这种情况下最好的做法，应该是就所剩资源做出明智的处理决定。但是人们通常的做法是，一切照旧，不愿意承认自己投资失误，这些投资本来可以有更好的用处。

       如果能从独立观察者的外在视角来看待这一问题，团队就可以更客观地对待错误决定，适时收手或者全身而退。换句话说，通过设想其他团队做了同样的早期投入，人们才能将关注点放在如何更好地处理当前状况，而不是顾虑之前的花费。

       维贝尔、蒂尔莫和戈尔维策猜想，“如果-那么”计划可以成为一个特殊工具，向团队灌输这种思维方式。原因有二：

       首先，研究表明“如果-那么”计划可以帮助个人调整达成目标的战略，而不是一味采用已经证实无效的方法；

       其次，戈尔维策的另一项研究也证明，“如果-那么”计划可以给人们一个外部视角（比如，设想自己是一名医生，就会让你在见到血的时候不再那么恶心）。

       团队或组织在设定目标时，经常使用大而化之的抽象语言。如果能采用“如果-那么”的句式，就很容易将大而抽象的目标变成一个个切实可行的小目标，然后再根据这些小目标明确所需的具体举措。比如，如果想要提升团队沟通能力，你不妨将“减少团队成员之间的信息超载”作为其中一个小目标。

       就此进行头脑风暴之后，你可以通过这样的方式实现这 个小目标：要求每个人在转发邮件时，明确解释转发的原因。这样要求的原理是：如果必须说明理由，人们就会小心翼翼地选择转发的邮件。

       对团队成员而言， 这个“如果-那么”计划就是：“如果我转发一封邮件，我会在邮件开始用简短的语句明确告之，这封信是关于什么的，以及我为什么要发给你。”一位高管告诉我，这个简单的做法迅速终结了那种下意识的转发行为，让每个人的收件箱不再塞满无关信息。同时，这也提升了那些确实需要转发的邮件的质量。

       将“谁、何时、在哪里”具体化，是一个持续不断的过程，而不是一次性练习，不妨要求你的团队成员定期检查他们的“如果-那么”计划。研究表明，不断推敲“如果-那么”计划可以让组织效率翻倍，而且可以让组织定期评估其目标是否现实：有没有什么事情总是比预期更难、或者花费更多时间才能完成？有没有哪些步骤还缺乏明确规划？如果环境改变，你的“如果-那么”计划也需要调整，否则就不会达到预期效果。

       尽管“如果-那么”计划对团队及组织作用的研究还相当新，但初步研究结果相当喜人，社会心理学家们正在验证它的诸多用处和益处。（举个例子，我自己 、正在研究，“如果-那么”计划能否将团队思维方式由“做好”转变为“做得更好”，从而推动组织持续发展。）

       而其中鲜明的结论就是，“如果-那么”计划能帮助团队将其目标细化为更可行的路径，为团队成员搭建起意识与现实之间的桥梁。通过培养每个人的责任感，明确执行中的关键步骤，它让人们做到比自己计划做得更多更好。