一、导言

当前，经济形势变幻莫测，对企业发展可能带来的冲击和影响无处不在，很多企业对于通过绩效管理提升其整体管理水平日渐关注。那么，如何有效地在企业中实行绩效管理，减少或避免可能由此所引起的各类问题和矛盾，从而最大限度的发挥绩效管理对于人力资源管理体系乃至整个企业管理体系的正向效用呢？笔者根据以往的咨询项目运作经验，总结并简要分析了以下在企业绩效管理工作中存在的十大核心问题，以供企业的相关从业者参考与借鉴。

二、问题总结与分析

问题一：绩效管理与企业战略的实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，从而导致员工行为与企业战略目标相背离问题的出现。

问题简述：笔者在某家大型国有制造企业进行人力资源机制建设项目时，这家企业的主要负责人一见面就提出了几个问题。有一个问题非常有意思，他说每年他都要和各个部门签订责任书，到年底的时候根据责任书兑现奖金，每年到了年底的时候各个部门的绩效目标完成情况都非常好，但是公司整体的绩效却不是很好。

据此，项目组对该企业的目标设立和分解过程进行了研究：该公司每年年末由部门提出部门年度目标报公司审核，审核通过后就据此签订责任书，而部门制定绩效考核标准时，只按照本部门的想法，提出的是本部门能做到的及当前亟需做的；更多的是向部门内看，而没有向上看，去关注公司的战略和整体经营绩效。公司在审核部门提出的目标时也没有考虑公司的战略，而是针对部门的工作制定部门的目标，最终导致“战略稀释”现象的发生，使得部门努力做的工作可能对于企业整体战略目标的实现来说是没有价值的，甚至是有负面影响的。

 问题浅析：绩效管理是战略实施的有效工具，战略能否落地最终体现在目标能否层层分解落实到每位员工身上，并促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任。“战略稀释”现象的发生，究其原因最主要的还是绩效目标的分解存在问题，各部门、各职位的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，因此很难引导所有员工趋向组织的目标（见图1）。

 

 
图1 战略目标的分解

问题二：企业的绩效管理工作仅仅被视为一种人力资源管理技术，没有与人力资源系统中的其他业务板块协同发挥作用。

问题简述：在笔者主持的多个企业的管理咨询项目中，经常可以发现员工对于考核的态度是非常不认真的，考核在许多企业或部门流于形式，仅仅停留在表面，人力资源部门费尽力气制定的考核制度，希望通过考核工作能够区分出员工工作业绩的优劣，引导员工改进工作作风和工作方法，但是往往事与愿违，考核的结果大家都差不多，而且考核结果的好与坏对于员工个人没有任何影响。

因此，经常会有企业寻求外部咨询机构的帮助，辅导其制定一套科学合理的考核制度，认为只要有了这个制度，考核工作就能顺利进行。而事实证明：如果企业人力资源管理体系的业务板块不健全，即使再科学的考核制度也改变不了企业目前的现状，也无法引起企业员工真正的重视。

问题浅析：绩效管理作为一种有效的管理工具，必须与人力资源管理系统中的其他业务板块相互配合才能发挥其真正的作用，单纯的将绩效管理作为一种专业技术，片面地认为掌握或提高了这项技术的操作能力就能够实现绩效管理的目的是错误的。

人力资源管理系统是由任职资格、绩效管理、薪酬管理、培训管理等多个业务板块共同构成的，绩效管理必须基于任职资格制度，对员工的工作绩效以及适应岗位要求的能力进行综合评价，这种评价结果将应用于价值分配，以及后续的培训、岗位晋升等方面，只有整个系统的有机协同才能对员工起到正向或者负向的激励作用（见图2）。

 

图2 人力资源管理系统

 

问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理核心目的的不尽明确。

问题简述：在对企业的调研过程中，笔者经常会看到这样的情景，每当到了季度末或年末的时候，在人力资源部门的再三催促下，主管会通知大家：“现在要开始考核了，每个人将自己的工作总结一下。”然后员工开始对自己过去一段时间的工作进行回顾和总结，主管根据员工的总结和平时的观察给员工一个评价，将评价结果交给人力资源部门以后，这项工作就算结束了。

当然，有些企业也会略有不同，比如规定了几项考核指标等等，至于说考核结果如何运用，员工绩效不佳的原因是什么，怎样帮助员工提高绩效等问题，则没有人去关心，更谈不上通过考核实现对员工能力成长的长期导引了。因此，此类企业的人力资源工作者以及各级管理者都在做考核工作，也都会觉得绩效考核有问题，但是问题出在哪里呢，自己也找不出答案。另外，还有一些企业则会错误地认为绩效管理是治疗企业百病的良药，对绩效管理赋予了太多的目的和期望，甚至出现了用绩效管理代替分配制度的现象。

问题浅析：上述情况都反映出企业对绩效管理的目的存在认识上的误区，不是简单地将绩效管理等同于绩效考核，就是给绩效管理赋予了太多的含义。事实上，不同的目的决定了不同的绩效管理形式，绩效管理的核心目的只有两个：一是通过绩效评价为价值分配提供依据；二是作为管理的工具寻找企业经营的短板所在，并不断的加以改进。

因此，只有对绩效管理的目的进行明确的定位，才能有的放矢地设计相应的评价办法和制度，才能真正理解绩效管理各个环节的核心内容与精髓，避免给绩效管理赋予其他不应有的含义。

 

问题四：绩效管理被认为是人力资源管理部门的工作，各级管理者并没有在绩效管理中承担相应的责任。

问题简述：在笔者经历的咨询项目中，能够明显的体会到许多企业对于绩效管理的认识存在着一种非常奇怪的现象：一方面各级主管都认同绩效管理工作对于员工绩效水平和技能提高的重要性；另一方面绩效管理工作在具体的推行过程中总会遇到很大的障碍，而这种障碍往往又主要来自各级主管。

在这些企业中，各级主管固然认为绩效管理工作非常重要，但是当人力资源部门组织业务部门进行绩效考核工作时，业务主管往往会强调业务工作的重要性和复杂程度，认为绩效考核工作应当是人力资源部门的事情，业务部门做这些是在浪费时间和精力。当实在不得不进行考核时，往往也是主管们根据自己对下属的印象，做出一个非常主观的评价，这样的评价结果肯定是不可能完全反映被评价员工的实际绩效的，最终结果只能是使绩效考核工作遇到员工更大的抵触。

问题浅析：绩效管理是在管理者与员工之间就目标如何制定、如何实现目标而达成共识的过程，并作为促使员工成功实现目标的管理方法。绩效管理既然是一种管理的方法和手段，那么真正的主角只能是管理者和被管理者双方，也就是考核者和被考核者，绝不是其他部门或者其他人。人力资源管理部门作为服务性的职能部门，在绩效管理中只能起到组织、支持、服务和指导的作用，而不是绩效管理的主体。     

笔者认为：各级管理者应当承担的主要责任是对下属的绩效及能力的提升负责，各级管理者应通过绩效管理这一有效的管理工具，引导员工努力实现绩效目标，并为这一目标的实现提供支持和指导，要意识到保证下属成功是管理者的一项重要责任和使命（见图3）。

 

图3 不同职能部门在绩效管理中责任定位示例

 

问题五：组织、团队及个人之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个人绩效的联动。

问题简述: 在企业的经营过程中，需要不断面对外界环境和组织内部的变化，并及时调整工作方向和工作方式，而传统的、僵化的组织形式往往无法做到快速的调整和变化。作为相对简单灵活的组织形式，团队的快速响应特性使得越来越多的企业趋向于组建不同的团队来应对各种各样的变化。但是，有些企业中出现团队绩效结果较差的现象，有些企业中出现团队绩效结果较好的现象，而综合在一起时发现组织整体的绩效水平是在降低的。也就是说存在着组织绩效与个体绩效之间的差异和脱节，组织绩效、团队绩效和个人绩效未能有机地衔接起来。

问题浅析: 这种在企业管理中常见的现象实际上是两个原因造成的：一是由于组织、团队和个人的绩效目标出现脱节造成的；二是由组织绩效、团队和个人绩效三者不同的性质决定的。

无论组织、团队还是个人的目标都应当是来源于战略的，三者之间应当是层层分解和细化的关系。个人绩效是由员工的职业化行为所决定的，也就是说，个人绩效主要考察的是员工达成目标或结果的方法是否达到职业行为的标准，是否在按照职业化工作程序做正确的事情；而团队绩效则主要是由团队合作的程序所决定和形成的，包括团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享等。而企业文化和共同愿景则将个人、团队与组织绩效有机契合，最终实现组织的战略目标。

问题六：绩效管理指标的选取面面俱到，缺乏相应的导向侧重点。

问题简述: 在笔者进行过咨询辅导的企业中，有不少企业的考核指标设计得非常复杂，素质指标、能力指标等都包括在绩效考核的指标体系内。某家国有汽车制造企业生产车间的员工给我们计算了一下，从公司的考核制度开始，到部门、车间、再到班组，涉及到一个生产线上的操作工人的考核指标多达60多个，从产量、消耗、考勤、请假、直至机台卫生、开会培训等，几乎所有的活动都规定了具体的考核指标，员工们纷纷表示，几乎没有人能够把所有的考核指标和考核标准弄清楚。

员工们对于这种管理制度当然比较反感和抵触，用员工自己的话来说是每天工作都在“如履薄冰”。员工每天想的不是如何把工作做得更好，如何提高本人的工作绩效和工作技能，而是在考虑如何不犯规，怎样避免触到处罚线。在一些部门甚至出现了员工在工作允许的情况下是能少干一点就少干一点的现象，问其原因，回答则是：干的越多出错的机会也越多，被扣罚的可能性也就越大，与其这样，还不如少干一点，最起码可以保证不被扣罚。

题浅析: 在制造行业的管理实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。绩效考核指标包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同的专业管理线独立管理着一套指标，指标可谓是做到了面面俱到。但事实上，绩效管理最应该抓住的是关键业绩指标，并以此将员工的行为引向组织的目标方向。因此，应当通过建立 KPI体系将绩效管理与员工的业绩结合在一起，引导员工的行为趋向组织的战略目标，过多的和过于复杂的指标只能是增加管理的难度和降低员工的满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的（见图4、5、6）。

 

图4 关键成功因素分析示例
 

 
图5 KPI要素分析示例
 

 
图6 KPI指标选择示例

 

问题七：一套考核指标无法对所有员工产生牵引和导向效用。

问题简述: 笔者在一些企业进行调研访谈的时候，往往会碰到一种奇怪的现象：有些部门的员工对公司的绩效考核制度认可程度非常高，认为公司的绩效考核制度比较适合企业的实际情况，考核的信度和效度也是比较高的；而另一些部门的员工则对企业的考核制度极为抵触，认为用公司规定的制度根本就无法进行考核。人力资源部门的人员也感觉非常委屈，表示很难去平衡各个部门的要求。

笔者在经过深入了解后发现，该企业绩效考核制度的最大的问题是形式单一。企业多达几十个职种，上百个岗位，每个职种岗位的工作都各有不同、各有特色。而人力资源部门在设计考核制度和考核指标时尽管也发现了这些问题，但是仍然按照固有的思路，苦苦摸索一种能够适应公司所有工作岗位的评价办法和指标体系。考核指标虽然经过一再修改，仍然无法实现让所有部门都满意，最终不得不采取折中的办法，结果出现了我们前面所说的那种现象。

问题浅析: 在当前的企业管理工作中，随着知识含量的增加，工作的个性化越来越明显，不同劳动的特点，绩效结果的表达方式也必然是不同的。如果企业仍是抱着平均统一的思想来处理人力资源工作肯定是行不通的。企业的人力资源部门必须树立市场意识和客户意识，必须能够为企业内不同工作性质的员工提供不同的人力资源产品，包括考核指标的相关内容。只有这样，才能真正适应企业内所有部门和员工的要求，才能真正的满足企业人力资本增值的要求（见图7）。 

 

 

 
图7 依据职类和职种的不同建立的指标管理体系示例

 

问题八：员工片面的追求短期绩效，忽视长期绩效。

问题简述: 当前，很多企业在进行绩效考核时完全是以结果论英雄，考核指标主要是财务量化指标。主管人员关注的也是财务指标的完成情况，员工的薪酬待遇等都是与财务指标紧密相连的；而在此过程中的行为是否符合企业的规范要求，以及这些行为给企业长期经营可能带来的后果是没有人关心的。为此，员工为了完成企业的销售指标采取了各种各样的做法，但基本都是短期行为，几乎很少有人考虑长期的市场培育，给企业的后续发展带来了很多问题。

问题浅析: 传统的财务指标只能反映企业的短期绩效，不能反映长期绩效；只能反映最终结果，不能反映关键过程；只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效；不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动。

采用单一的财务指标进行绩效评价，过于强调股东的价值取向，偏重短期利益，势必会引发公司经营管理者和员工的行为短期化。因此，有必要在企业内对重要部门和岗位按照平衡记分卡的原则建立起包括财务指标、客户指标、内部运营指标和员工发展指标在内的综合绩效指标体系。通过四个方面指标之间相互的因果关系，实现“绩效考核一绩效改进—战略实施一战略修正”的目标，从而将企业的长期绩效和短期绩效协调在一起（见图8、9）。

 

图8 绩效管理循环过程示例
 
图9平衡记分卡的核心思想

问题九：将绩效管理单纯的作为奖金分配的管理手段。

问题简述: 笔者在一家国有大型能源类企业进行咨询服务时，在前期的访谈过程中，几乎所有的被访谈者，包括管理者和基层员工等都提到公司的考核是非常严格的。而我们提出查阅公司的绩效管理制度时，整个企业居然没有一套完整的绩效管理制度。

而人力资源部门提供给我们的仅仅是奖金分配制度，制度中非常明确地规定了每一项工作的奖励或扣罚的金额或尺度，各下属部门也都相应制定了更为精细的奖励或扣罚规定。每个月末，员工也没有考核表格，而是由各单位的统计人员将所有相关员工的奖励或扣罚金额进行汇总，然后根据员工各自的固定奖金基数计算出员工当月的奖金数。员工只有在拿到奖金以后，方能根据奖金额的变化判断领导对自己本月工作的评价；而当员工本月没有被奖励或者惩罚时，员工根本无法判断自己的绩效究竟如何，在企业中处于什么位置，应该在哪些问题上注意改进等情况。

问题浅析: 实事求是地讲，在很多企业中都会出现这样的问题。绩效考核的结果必须和激励相结合才能发挥出它对员工的牵引作用，这一点是毋庸置疑的。但是绩效管理作为人力资源管理系统中的关键环节，绝不是奖金的细分手段。

绩效管理的核心目的究竟是什么?我们通常将企业的经营过程分为价值创造、价值提升和价值分配三个阶段，绩效管理的主要目的是引导员工提升绩效水平，增加创造的价值；同时，通过绩效考核对于员工的贡献进行评价和区分，并进行价值的分配，而这种分配则包括了物质激励、培训、晋升等等。绩效评价结果应用于物质激励，仅仅是绩效评价结果应用的一个方面，并不是绩效管理的手段和全部内容。

问题十：企业在进行绩效管理的工作过程中忽视员工的参与。

问题简述: 在许多企业中，员工对绩效管理制度最大的意见就是不了解，许多员工反映不知道公司的考核是怎么进行的、考核指标是如何得出的、考核结果是什么、考核结果究竟有什么用处等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等等就更无从得知了。

管理者也认为考核是比较敏感的。因为考核是对一个员工的工作表现进行评价，如果企业有强制比例划分，末位淘汰的话，那就更麻烦了，因为势必有人会出现不合格的绩效评价结果。如果将这些评价办法和评价过程都公开的话，那么就有可能导致管理者和被管理者之间直接的矛盾冲突，不利于工作的开展；而不公开的评价方式和评价结果只掌握在少数管理者手中，如何运用也是由这些管理者决定的，管理者的这种认识直接导致了绩效管理无法切实的推行下去，使得绩效管理对于员工的引导作用不能有效地发挥出来，绩效管理仅仅停留在了纸面或口头上，最终成为了一项额外的工作。

问题浅析: 绩效管理的关键作用就是员工绩效的不断提升和技能的不断提高。作为绩效管理的主体之一，笔者强调员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与；强调绩效管理是一种管理方法，是指导员工和主管通过承诺，共同提升绩效的管理工具。管理者应对员工的发展和提高真正承担起责任，积极引导员工参与到企业的管理活动中去，而员工的这种参与也应通过绩效管理的活动体现出来。