市场经济的激烈竞争将企业人力资源管理推上了一个新的高度，企业家们越来越重视对企业组织能力和核心竞争力的打造，逐渐走出了简单人事管理的认识误区，把人力资源管理看成是一种战略性的管理。然而，现实中企业人力资源管理的发展道路并非这么简单和顺利。在此分享几个看似并没有太大关联的现象：

       【现象一】某企业的行政人力资源部经理因为工作冲突，与财务部经理发生争执，随后马上拿出人力资源所谓的“权威”规则予以还击，咄咄逼人、不依不饶，结果导致财务部经理辞职，行政人力资源部忙碌了一个月才补上此空缺，并导致此后的财务部经理职位陷入“走马灯”局面。

       【现象二】某企业人力资源部在招聘时把实习生放在招聘专员或招聘助理的岗位上，让其帮做筛选简历、预约面试等工作，结果当应聘者问到薪资制度、企业效益、人文 环境等问题时，实习生支支吾吾，根本答不上来，十分影响企业的社会形象――殊不知招聘岗位只有了解企业的专业人员才能胜任。

       【现象三】笔者加入了至少8个HR领域的QQ群，极少在群里发言，但群里却热闹非凡，不管在上班还是下班时间，每分钟总会弹出上百条新信息，让人顾暇不及――有讨论人力资源案例的，有谈论薪酬、绩效、招聘的，但闲聊的往往占了绝大多数。有时候我不免会产生疑问：大量信息的交换价值到底在哪儿？

        “HR”是人力资源从业者们很乐意为自己打上的一个标签，HR们有一种强烈的自豪感。但我更相信，当HR遇到人力资源管理现实问题时，自豪感背后更多的是迷茫和空洞，难找到自己的价值所在――

       在老板抢抓业务，重视业务板块并把人力资源边缘化时，你有危机感吗？你怎样展现人力资源特有的价值？

       当老板发现很多部门的工作都没做好，却把责任归咎于人力资源部时，你做何感受？

       人力资源管理者应拥有什么样的心态，才能做到把看似“苛刻”的制度执行起来？

人力资源管理者怎样才能做好与非人力资源部门的有效沟通？

       当你新进入一个企业，信心满满地拿出一堆制度表格，准备“大干一番”，老板却“警告”你不得乱动公司的体系制度时，你会有怎样的感受？

       凡此种种，忙碌、繁琐的人力资源工作把HR们搞得焦头烂额，如果无法获得老板的认可，HR可能会对人力资源工作产生“无非就是打打考勤、算算工资，缺乏技术含量”的消极想法，对新招聘来的几名员工不管不顾，甚至导致员工屁股没坐热就走了，结果是让“人来人往”惹来了“人心惶惶”。

       要充分发挥人的作用，体现人的价值，人力资源管理队伍自身素质的提高至关重要，因此，HR首先要理顺人力资源基本的管理思想和要求，做一个有全局观、有创新意识、真正懂企业的人力资源管理者。

       信赖:做管理者的伙伴、员工的朋友

       人力资源部门在企业中处于“夹心层”，应做到坚持原则、明辨是非，而不是惟命是从、唯唯喏喏。一个政策性、原则性强的人力资源管理者，才能在处理好工作的同时，获得上级和同事的信任。

       曾有HR这样说：“某某大公司的制度相当健全，我把他们的制度、表格全部拿过来并利用起来了。”要知道，不同企业在不同的阶段和环境，面对时刻变化着的市场、政策时，所需的管理思想都是不同的。真正懂得管理的管理者要从企业实践中去摸索、建立和创新管理体系，并将其服务于企业的最终目标，推动企业的不断壮大发展。人力资源管理者要会分析和调整不同阶段的企业管理思路。管理没有标准，盲目地照搬照抄其他企业的管理制度是不可取的。

       有了这种思想意识，人力资源管理者才能真正与上级达成默契，充分理解管理者的意图以及企业的战略目标，搭建切实符合企业发展的人力资源管理体系，真正做好企业发展道路上的助手和参谋。

       在制度的执行过程中，面对员工的质疑声，HR往往会陷入两难的局面――“苛刻的制度怎么推行下去？”“我也没有办法，这是领导安排的，我也不太赞成，走一步看一步吧。”这种模棱两可的说法貌似撇清了自己的责任，缓和了与同事之间的关系，却会给自己此后的工作带来很大的难度。因为从此以后，你作为HR的立场就开始让人琢磨不透了，不仅失去了上级的信任，更会失去同事的配合。

       榜样:自律者、示范者与传播者

       人力资源部门既是制度与政策的制定者，又必须是其坚决的拥护者、执行者，必须坚决地遵守，做到模范带动的作用。试想，如果政策的制定者都不能遵守制度，会得到其他部门员工的拥护和支持吗？只有秉持严于律己的作风，才能自然而然地感染人、影响人。

       积极的氛围营造和行为示范需要人力资源工作者去践行。一个能力强的员工在平庸懒散、无组织纪律性的环境里，很难充分发挥自我价值；一个能力较差、经验不足的员工进入一个积极、上进的组织里，自然而然会受到组织氛围的影响，从而获得进步和提升。环境可以塑造人，人力资源部门就是活跃组织氛围的催化剂。

       对于本文案例中的第二种现象来说，HR是曲解了本职工作对企业发展的重要性。其实，人力资源部门是企业对外展示的窗口，更是企业文化的推动与塑造者，招聘工作人员的言行举止等各方面都反映了企业的形象与发展。企业招聘面试人员的配置是非常关键的，好的招聘人员不只是收收简历这么简单，而是需要清晰地了解企业成长脉络、发展思路、企业文化、精神内涵、组织配置、岗位设置要求、业务发展等方面的内容。只有做到了专业化，应聘者才能从招聘人员身上看到企业的现在与 未来。

       大度:做组织里的好教练

       HR既是一名员工，又是企业中的教练。为使企业能够良性发展，HR要善于把握不同经历、不同年龄、不同学历、不同专业背景的员工的性格特点，结合每一名员工在组织里的发展需求，发挥其最大效能。

       对员工的培养要站在企业的高度上，大胆搭建人才队伍，无私地培养骨干力量，帮助每一个人制订和实现个人职业发展规划，帮助员工走上一条个性化职业发展道路，在工作中体现个人价值，实现个人理想，最终起到稳定队伍、提高价值创造的目的。

       高度――将人力资源变为企业运营中心

       目前，我国企业的人力资源管理水平参差不齐，有的企业将人力资源管理充当后勤支持，有的企业则将人力资源工作摆到了前沿位置，从人力资源管理发展到人力资本管理和研究上来了。

       人才是企业核心竞争力的第一要素，得人才者得天下。专业化的人力资源管理者更是要做到前瞻、专业，如何结合不同企业的特点个性化地打造核心竞争力和组织能力，才是人力资源管理的最终目标。人力资源部门则要通过绩效体系、目标运营体系的搭建，深入业务链管理，把人力资源管理变成业务链条运转的重要一环，推动业务链条的完善，把人力资源变成企业的“运营”中心。

       与飞速发展的中国经济相比较，人力资源整体管理水平的提升相对滞后，这一方面与人力资源管理者的自身素质和工作能力有关；另一方面，也与企业管理者对人力资源的认识和重视程度高度相关。我们HR虽然不能改变世界，但可以先改变自己，当把自己锻造成一个真正懂企业的人力资源管理者时，你会突然发现，自己的话语权才有了分量。

       延伸阅读：HR的话语权从何而来？

       无论是在HR社区还是HR的QQ群，大家在探讨业务之余，总会倾诉苦恼，包括：人力资源部门不受老板重视，受“夹板气”；或是HR在公司没有话语权，没有得到足够的尊重和认可……这样的话题往往会引发一群人“互吐苦水”，也有HR会现身说法来交流自己的心得体会。然而，要真正摆脱这样的问题，绝非一朝一夕的 事。

       案例：广东中山某家电制造企业HR总监孙先生

       我是由猎头从深圳推荐到中山做HR经理的。待入职后才发现，HR部门其实就是人事部门，仍属于行政中心管辖范围内。这让原本想有番作为的我很郁闷，还好我不服输，找出企业的症结所在：一是该企业由家族企业成长而成，没有明晰的人力资源管理架构，人事关系复杂；二是白手起家的老板习惯了业务为重的管理模式，对人力资源管理不重视。接着，我就去找老板谈了，我从企业长远发展的角度来分析人才建设的重要性，因为随着企业规模扩大、人员剧增，人才梯队的培养和管理迫在眉睫。

       我通过事实和数据展示让老板明白人力资源管理的重要性，继而从专业角度讲明企业要如何搭建和完善人力资源管理体系……一番解说后，获得老板的信任和授权。

       三年后，我从人事部经理晋升为HR管理中心的总监。无论是部门体系还是职务体系都得到提升，而这其中的奥秘在于：我们作为HR要替老板分忧，要替员工谋权益，要为实现企业战略目标而努力。

       总而言之，HR要去创造和体现价值，才能成为企业不可或缺的力量，才能赢得话语权和尊重！

       其实，孙先生为HR部门赢来话语权和地位提升的过程，也是企业人力资源管理的价值实现过程。

■     根据企业战略目标来制定相符合的人力资源战略。HR部门要根据企业总体战略，在对企业内外部人力资源状况分析的基础上制定人力资源战略，并将企业战略和HR部门的职能战略进行对接。

■     明确战略实现的绩效目标。企业的战略目标是在企业的经营绩效和管理能力与之相匹配的前提下实现的。只有当整个组织的绩效水平达到预定目标，才能够对企业战略目标的实现提供现实的业绩支撑，因此必须明确企业的经营绩效和管理绩效目标。

■     明确员工的能力素质结构。根据绩效目标的要求确定员工需要具备哪些能力和素质才能实现相应的企业绩效。也只有具备了合适的人和相应的能力之后，企业战略目标的实现才有人员的保障。

■      制定人力资源保障措施和相关政策。明确了企业员工需要的能力和素质以后，HR部门就要制定实现这些人员能力和素质要求的保障措施和政策。通过招聘甄选、培养开发，合理配置企业实现战略目标所需的人员，通过企业培训的实施，培养提升员工具备相应的能力素质，通过企业文化建设、员工治理环境的营造提升员工的工作意愿，通过薪酬和激励措施引导员工做出企业实现战略目标所需的行为。