在这个人力资源管理价值日益受到质疑的年代，把人力资源管理的结果数据化是HRD主张自己专业性的最大筹码。但这个过程中，也包含着一些需要避开的误区。

穆胜     资深人力资源管理实践者北京大学光华管理学院工商管理博士后

一位HRD朋友给我讲过一件趣事。某年总经办为了写公司总结，要收集各部门的年度工作信息，而人力资源部超期一天才上报信息。没想到总经办的“写手”却一点不生气——没事，你们不用着急，我们直接用了你们去年的材料，反正也差不多！这事传遍公司，不明真相的群众跟着起哄，朋友无比尴尬……

是的，人力资源管理结果“定性”多于“定量”一直是硬伤。但HR们从未放弃过量化人力资源管理贡献的努力，把人力资源管理的结果数据化，这是他们主张自己专业性的最大筹码。特别是在这个人力资源管理的价值日益受到质疑的年代，这个需求异常迫切。

事实上，这种看似“功利”的要求并不是HR们追逐数据化的唯一原因，日益迭代的商业逻辑让企业越来越需要强大的组织能力，但HR似乎难以承担这种任务，标准化的选、用、育、留流程和各大职能模块越来越失去以往的作用。但超越这些流程和职能究竟要做什么，各个企业有各个企业的情况，没人能说得清楚，似乎也没有一把万能钥匙。

于是，HR们开始向财务人员学习，通过数据分析来调整前进的方向。但HR发现，并没有一个如会计准则般的标准，反而让自己迷惘，甚至难免会走入一些陷阱。

陷阱一：走向“人力资源会计”

人力资源会计将员工价值按照资产来处理，认为这是会计准则忽略的“表外资产”，通过计量企业为获得人力资产的投入招聘、培训、薪酬和人力资产带来的产出来反映人力资源管理的贡献。投入便于计量，但产出却难以计量，企业的绩效产出是各类资产综合作用的结果，这是一个非线性的过程，人力资源资产的贡献显然难以分离。

另外，人力资源真的具有资产特性吗？现实情况是企业对于人力资源的“拥有”只是暂时的，员工仍然掌握了资产流动的主动权。球星C罗从曼联转会到皇马时，转会费为9400万欧元。的确，曼联在此人力资产投资中获得了丰厚的回报。此时，对于这种昂贵的、特殊的人力资产进行人力资源会计的计量显然必要，但对于普通的人力资产，企业难以规定相应的“转会费”或“违约金”。可口可乐老板有句名言：“拿走我的一切，只要还有员工，我可以再造一个可口可乐”。事实上，最宝贵的是员工沉淀下来的组织能力，而不仅仅是员工。

在互联网商业时代，人力资产的流动性会愈演愈烈。未来是人人时代，每个人都是自己的CEO，企业日益变成平台，与员工之间是一种松散的外包关系。问题来了，你见过哪个企业把外包商的资产算作自己“拥有”的？

陷阱二：走向“人力资源审计”

人力资源审计和人力资源成熟度模型的思想是一致的，即信奉标准化的流程能够提升人力资源管理水平，带来更高的组织绩效。反过来说，审计一个企业对于标准化人力资源管理流程的执行程度，就能衡量其人力资源管理水平。

但是，执行某种流程与组织绩效之间并无直接关系，更像是一种必要非充分条件，甚至有时根本不算必要条件。多数情况下，“规定动作”并不奏效，看似混乱的人力资源管理也可能带来高组织绩效。因为商业逻辑已经变了，人力资源管理不能再执着于管理模式，而应介入商业模式设计。

张瑞敏谈到管理模式和商业模式的区别时，管理模式不能把对用户创造的价值和获得的利益外部绩效连接到一起。TQM、六西格玛都能保证产品出色，但不能保证企业获利。在新时代，HR要参与到商业模式设计和创新中，而不是做好自己那份职能工作。海尔正在推动的“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”，很大程度上就是一种高级的人力资源管理设计。当然，HR如意识不到自己要做什么，CEO会自己来做，这也是大多人力资源管理创新中没有HR身影的原因，而创新的结果也被冠以更颠覆的“组织变革”之名。实际上，这是老板领衔主演的人力资源管理创新。

陷阱三：走向ROI投资回报

ROIReturn _disibledevent="MsoNormal">第二，人才盘点必须要说明人才和组织模式交互的结果——员工行为。若非如此，人才就仅仅是“纸面上的优势”。事实上，在NBA球队中，我们也不难举出明星球员云集但战绩糟糕的例子。休斯理德Huselid在《员工计分卡：为执行战略而进行的人力资本管理》一书中，开发了包括员工成功、领导和员工行为、员工胜任力、员工心态与文化四大维度的计量方法，承认员工行为是重要的测量维度。实际上，员工行为就是员工与组织模式交互的结果。